Services

Мы и наши партнеры, выполняем все работы, необходимые для успешного выбора правильной системы и ее конфигурации, создании методологии планирования и управления, внедрения системы, последующей ее поддержки и развития

Мы и наши партнеры, выполняем все работы, необходимые для успешного выбора правильной системы и ее конфигурации, создания методологии планирования и управления, внедрения системы, последующей ее поддержки и развития.

Постановка задачи – с чего начать?

  • На предприятии есть необходимость в реализации новых методов управления производством, поставками, запасами.
  • Есть «Внутренний заказчик»  — собственник, руководитель завода или другой топ-руководитель, обладающий полномочиями, кому «жизненно необходима» правильная система для СИСТЕМНОЙ управляемости.
  • Есть желание и возможность начать проект в определенных временных рамках.
  • Анкета для предварительной диагностики.
  • On-line встреча: обсуждение возможных задач, общее представление концепций решения.
  • Экспресс-диагностика (1-2 дня):
    • Встреча с ответственными руководителями, обсуждение целей предприятия, текущей ситуации.
    • Экспресс-обследование информационных и материальных потоков — «ногами», примерно по цепочке: [Приемка заказов клиентов] – [Формирование плана выпуска] – [Производство, попередельно или наоборот] – [Передача на склад] — [Обеспечивающие поставки и кооперация].
    • Анализ информации, определение причинно-следственных связей.
    • Представление направления изменений, вариантов обеспечения их реализации.
    • При совпадении нашего видения и ожиданий предприятия – формирование краткой концепции проекта, функциональных и технических требований к новой системе.
    • Определение стоимости и сроков проекта.

Примечание. Данная работа выполняется нами перед началом любого серьезного проекта. Делаем это с выездом  на завод, иногда  удаленно.

Внедрение СПМ

Для сложных / крупных предприятий, сложных процессов управления.

Проект внедрения Системы планирования и мониторинга (СПМ) на предприятии включает разработку и постановку новых процессов управления (или изменения / дополнения существующих),  их реализацию в ИТ-системе. Типовые этапы проекта   следующие:

  • Разработка Концепции Проектного решения. Проверка на прототипе системы с использованием представительных примеров данных.
  • Реализация (конфигурирование) процессов в системе. Настройка, при необходимости — доработка существующего функционала или разработка нового для адекватной поддержки принятой концепции.
  • Параллельно — реализация Заказчиком согласованных процедурных и организационных изменений.
  • Подготовка к запуску и запуск системы в эксплуатацию.

Этапы проекта

Мы стараемся обеспечить максимально быстрый переход на новые методы работы и систему какой-либо замкнутой области управления или всего предприятия в целом в течение 8-12 месяцев.

В т. ч. для этого этапы проекта конфигурируются таким образом, чтобы сразу замещать какие-либо процессы / модули старых систем завода.

Для больших и / или сложных предприятий длительность проекта может доходить до нескольких лет. В этих случаях проект строится в не-сколько очередей. На первых этапах запускается минимально-необходимый функционал (для замкнутой области управления / набора за-мещаемых систем), в последующих – развитие.

Пример план-графика проекта СПМ (сроки – условные)

  • Проектное решение.
  • Реализация процессов, интеграция с существующими системами.
  • Изменение / корректировка процессов и данных в старых системах (Заказчик).
  • Совместное тестирование, запуск.

Внедрение СПМ-СТАРТ

Для небольших производств. С относительно несложными или максимально-близкими к типовым для отрасли / типа производства процессами управления.

Концепция проекта внедрения СПМ-СТАРТ

Весь проект разбиваем на «спринты» – короткие этапы (2-4 недели)

  • обследование предприятия;
  • разработка краткой целевой концепции решения (является расширенной и уточненной версией описания процессов документа «Функциональность СПМ-Старт», с указанием конкретных процессов, ролей, экранов, действий, функций системы);
  • определение (при наличии) «дельты»: отклонений функционала СПМ-СТАРТ от процессов завода, принятие решения о необходимости ее реализации и очередности;
  • преднастройка системы: определение модели производственно-логистической цепи, групп изделий и их параметров, планирования, складского учета, управления производством, и пр.;
  • инсталляция преднастроенной системы на сервер Заказчика (с обучением для администраторов).

Поддержка запуска спринта 1 (ответы на вопросы, консультации по использованию).
Далее:

  1. Исполнитель определяет перечень и ставит задачу по сбору минимально необходимых данных запускаемой области/процессов.
  2. Рабочая группа Заказчика готовит (собирает, формализует, чистит по заданию и описаниям Исполнителя) исходные данные для запуска части системы, передает Исполнителю.
  3. Исполнитель анализирует данные и вводит представительную их часть в СПМ.
  4. Исполнитель проводит обучение сотрудников Заказчика на настроенной системе, на данных Заказчика.
  5. Ввод Заказчиком детализированных данных в СПМ при поддержке Исполнителя.
  6. Тестовая работа ключевых пользователей Заказчика в СПМ на настроенной системе и введенных данных.
  7. Поддержка Исполнителем работы пользователей Заказчика.

При начале каждого следующего спринта:

  • подготовка данных.
  • параллельно – помощь Исполнителя рабочей группе завода по поддержке работы в рамках  запущенных на предыдущем спринте процессов.

Особенность проектов СПМ-СТАРТ

  • При внедрении стандартного функционала конфигурации СПМ-СТАРТ, функциональная «дельта» между реальными процессами и СПМ не должна превышать, ориентировочно, 20% (определяется до начала проекта!).
  • Активное и осознанное участие команды завода в запуске.
  • Ценообразование данного типа проектов – повременное.
  • Данный тип проектов мы рекомендуем (но не всегда!) для тех растущих заводов, которым критически важно:
    • с одной стороны, внедрить «систему на вырост»;
    • с другой — минимизировать бюджет проекта за счет использования собственных сотрудников для внедрения.

Внедрение СПМ-ЦП

Решение для сложных распределенных производств / цепочек поставок. Для реализации концепции SCM Control Tower. Для централизованного планирования, мониторинга, управления процессами разработки (в т. ч. параллельно процессам производства и обеспечения), обеспечения (в т. ч. через централизованные закупки) и изготовления сложных длинноцикловых изделий (энергетические установки и агрегаты, авиатехника (самолеты, вертолеты), космические корабли,  аппараты, разгонные блоки, ракетоносители, составляющие части которых производятся распределенными производственными подразделениями компании (заводами). 

СПМ-ЦП реализуется на нескольких уровнях управления компании (логика и/или), например:

Проектное решение и прототип СПМ-ЦП

Первый или отдельный этап проекта  — «Проектное решение (ПР) и прототип»:

  • методов и последовательности запуска / вовлечения организационных единиц в управляемую СПМ-ЦП производственно-логистическую цепь (ПЛЦ);
  • особенностей «мастер-составов головных изделий» и временных рамок их создания;
  • реализации интеграции;
  • изменений (при необходимости) систем управления заводов;
  • возможного параллельного выполнения проекта внедрения новой системы (например, СПМ или СПМ-СТАРТ или др.) для отдельных заводов;
  • механизмов ввода информации заводов в СПМ-ЦП (формирование электронных отчетов, прямого ввода в централизованную СПМ-ЦП) для ведения регулярного ежедневного отражения хода выполнения заказов заводом в «полуручном» режиме.

Настройка, адаптация, интеграция

По результатам разработанного документа «Проектное решение и прототип», выполняются работы по реализации в системе определенной документом конфигурации.  Осуществляется интеграция с системами заводов.

Очередность развертывания СПМ-ЦП

Развертывание системы и запуск в эксплуатацию может выполняться следующими очередями:

Выполняется,  прежде всего, для планирования и мониторинга исполнения заказов в рамках укрупненной структуры составов изделий, с ручным вводом данных по факту выполнения заводами. Основные работы и результаты следующие:

  • В управляющей / головной компании создается подразделение централизованного управления (внешними) заказами.
  • Определяется организационно и вводится в СПМ-ЦП производственно-логистическая цепь (ПЛЦ) заводов и кооператоров.
  • Определяются заказы / изделия для управления в рамках очереди 1, ключевые работы, ключевые компоненты. В СПМ-ЦП вводится состав изделия по данным позициям и контрольным точкам.
  • Запускается (еженедельное, ежедневное) централизованное планирование.
  • Заводам обеспечивается доступ в СПМ-ЦП. С заданной периодичностью (ежедневно, еженедельно) подразделениями планирования в СПМ-ЦП вводится факт исполнения по заказам (готовность ключевых узлов или %% готовности). Возможна интеграция с ИТ-системами заводов, для автоматического ввода факта.  Также возможно предоставление контролируемого доступа внешних относительно контура УК поставщиков.
  • План-факт-расчет мониторинг исполнения заказов доступен в СПМ-ЦП on-line, для всех.

 

Возможный срок реализации Очереди 1: от 6 месяцев.

Автоматизированное взаимодействие с заводами:

  • Определяется модель ведения верхенуровнего (полного) состава заказа / изделия в СПМ-ЦП, определяются требования к ведению составов изделий заводов, требования к планированию и учету исполнения.
  • Определяется функция преобразования детальных составов изделий ИТ-систем заводов в состав изделия / заказа СПМ-ЦП. В т. ч. требования к обмену информацией по контрольным точкам, запасам, мощностям, статусу исполнения и пр.
  • Системы заводов и орг.процессы управления составами, производством и поставками приводятся к целевому. Разрабатывается функция преобразования и интеграционный модуль автоматизированного обмена информацией с ИТ-системами заводов.
  • По результатам запуска:
    • Планирование структуры изделия заказа автоматически изменяет даты контрольных точек исполнения.
    • Информация о ходе исполнения заказа автоматически, с заданной периодичностью, предается в СПМ-ЦП.
    • По результатам (пере)планирования заказов в СПМ-ЦП и анализа информации меняются приоритеты, очередность, даты по контрольным точкам.
  • Планирование и балансировка мощностей, определение площадок выполнения работ по части номенклатуры, исходя из компетенций площадки (видов работ), географии, прогнозируемой загрузки мощностей.
  • Решение оптимизационных задач. Критерии: сроки выпуска / объем НзП и запасов покупных / операционные расходы / площадки производства и др.
  • Реализация концепции «SCM Control Tower» (план/факт/НзП/запасы/сроки заказов — мониторинг и централизованные управляющие воздействия на цепочку поставки).

Другие сервисы

Разработка новой и доработка существующей функциональности в рамках тех.платформы и методологии СПМ.

Обучение группы поддержки/разработчиков предприятия.

Семинары на тему «Современные методы управления предприятием».

Success factors

При внедрении СПМ целью не является «тотальная ERP’зация / полная автоматизация» производства, снабжения и пр.

 

СПМ внедряется для перехода предприятия на новые принципы планирования,  с акцентом на критической производственно-логистической цели производства и снабжения. ИТ-система используется здесь как необходимый инструмент там, где без этого нельзя обойтись. Без потери связности и эффективности, более простыми средствами (визуальные доски, Excel, классические Lean-инструменты управления типа канбан/супермаркет и пр.).

Мы рекомендуем организовывать на проекте 2 уровня управления:

  1. Управляющий Комитет (УК), на регулярной основе контролирующий общий ход выполнения Проекта, соответствие намеченным целям, функциональному объему. УК состоит из руководителей и/или заместителей руководителей Предприятия в целом и охваченных подразделений. Возглавляется руководителем Предприятия или назначенным им должностным лицом. Для небольшого завода УК состоит их ГД/собственника и ключевых руководителей.
  2. Рабочая группа (РГ), возглавляемая Руководителем Проекта (от Заказчика). Так как проект выполняется, прежде всего, для трансформации системы управления, то члены РГ — это ведущие специалисты функциональных подразделений/областей управления, охваченных проектом. ИТ-сотрудник(и) – только поддерживают проект в соответствующих ИТ-работах. Они не должны замещать ведущих специалистов производства, конструкторско-технологических служб, службы МТО,  ПДО.

Люди  — главный компонент как проекта, так и последующей новой системы. Важно понимать, что предстоит поменять сложившиеся и привычные (хотя зачастую и громоздкие и медленные и ручные…) процедуры работы. Честь и ответственность в начале изменения  — именно на РГ (не специалистах Исполнителя). Меняться готовы не все, нужно постараться вовлечь в проект тех, у кого «наболело» и хочется поменять, улучшить  и сделать более «стройными» или «умными» процессы и у себя в подразделениях, и во взаимодействии со смежными службами, цехами, отделами.

Подробнее об этом см. статью в БЗ «Менять людей или менять людей ?»

В наших проектах реализации планирования, прежде всего, критически важно иметь ТСИ, соответствующие выбранной модели планирования и управления.

Добиваемся этого максимально быстрого, из возможностей заказчика и итерационного (этапного) преобразования существующих ТСИ с одновременным запуском планирования. Т. к. только планирование позволяет увидеть, насколько ТСИ, с точностью до расцеховки или пооперационного учета адекватны.

Планирование запускаем сначала в режиме «брутто», на последующих же этапах, по мере запуска механизмов «управления  исполнением», реализуется «нетто-планирование», иногда – с последовательным преобразованием составов. Таким образом, составы эволюционируют вместе с системой управления,  позволяя предприятию работать все более и более «Точно Вовремя».

Работаем только с теми заводами, в работе которых разбираемся, и уверены, что СПМ поддержит целевые потребности. Либо  «из коробки», либо с нашей доработкой.

«Райтстеп» — разработчик и поставщик ПО СПМ. С обширной и актуальной проектной практикой.  Проекты, выполняемые нашими партнерами, поддерживаются отделом консалтинга Райтстеп. Как минимум  — в объеме контроля качества по ключевым точкам проекта (начиная от Проектного решения), как максимум – до непосредственного участия в обследовании, согласовании концепций, доработке ПО СПМ.

Поддержка эксплуатации и развития СПМ

Техническая / консультационная поддержка в процессе реализации систем на основе СПМ на предприятии, а также в начальный период после запуска каждого функционального блока — процесс, сопутствующий внедрению системы.

Отдельный же договор «сопровождения эксплуатации и развития системы» определяет, какие сервисы и по каким регламентам предоставляются предприятию ежегодно (заключается на несколько лет или на год, и пролонгируется).

Включает:

  • использование портала «Сервис-деск» для ввода обращений и взаимодействия в процессе по ним;
  • предоставление обновлений ПО «Райтстеп»  — релизы выходят регулярно, несколько раз в год. Cодержат различные усовершенствования в рамках текущей версии системы, исправления недочетов, а также описания (ноты) нововведений;
  • исправление выявленных ошибок по заявленным «обращениям об инцидентах».


Многие предприятия расширяют уровень сопровождения, включая в договор дополнительные услуги, оказываемые сервис-партнерами «Райтстеп» (например, подрядчиками по реализации проекта внедрения) или нами напрямую.

Оказание консультаций (устных и письменных) по режимам системы. Объем такого консультирования может быть как неограниченным (на условиях абонентской платы), так и определенным в количестве/часах. Это не включает полноценное «обучение с нуля» и услуги по комплексной настройке / моделированию / внедрению дополнительных модулей или комплексных функционалов.

 

Внутренняя «Линия поддержки» на предприятии

 

Основной режим сопровождения, предлагаемый «Райтстеп», — поддержка в режиме «2-я» или «3-я» линия. Это означает, что на предприятии необходимо назначить ответственных (хотя бы 1-2 чел.) за непосредственную поддержку сотрудников-пользователей системы.

Подготовка этих специалистов обычно происходит непосредственно во время проекта  (в составе группы проекта со стороны заказчика). Постепенно экспертиза внутренней линии растет, образуется (формально или де-факто) «центр компетенции по системе управления».

Периодически могут возникать запросы на дополнительные услуги, не входящие в стандартные «абонентские» сервисы. Обычно в рамках договора сопровождения мы определяем возможность и порядок быстрого согласования в виде разовых заказов с перечнем наименований услуг. Это могут быть, например, специальные консультации по планированию (дистанционно или очно, с выездом на предприятие), «точечные» специфические доработки ПО или помощь в настройке на другой вариант работы СПМ, проведение семинаров и др.

Периодически (например, каждые 2-3 года) предприятиям может быть полезен данный вид сервиса. Проводится анализ (в том числе с выездом): какие функции и как задействованы в СПМ, насколько они соответствуют текущим и перспективным задачам по управлению, что из новых возможностей системы имеет смысл рассмотреть к использованию. По итогам диагностики проводится совещание с докладом руководству предприятия о возможностях улучшения.