Services

We and our partners carry out all the work necessary for the successful selection of the right system and its configuration, the creation of a methodology for planning and management, the implementation of the system, its subsequent support and development

Мы и наши партнеры, выполняем все работы, необходимые для успешного выбора правильной системы и ее конфигурации, создания методологии планирования и управления, внедрения системы, последующей ее поддержки и развития.

Постановка задачи – с чего начать?

На предприятии есть необходимость в реализации новых методов управления производством, поставками, запасами.
Есть «Внутренний заказчик» — собственник, руководитель завода или другой топ-руководитель, обладающий полномочиями, кому жизненно необходима правильная система для СИСТЕМНОЙ управляемости.
Есть желание и возможность начать проект в определенных временных рамках.

Анкета для предварительной диагностики.
On-line встреча: обсуждение возможных задач, общее представление концепций решения.
Экспресс-диагностика (1-2 дня):
- Встреча с ответственными руководителями, обсуждение целей предприятия, текущей ситуации.
- Экспресс-обследование информационных и материальных потоков — «ногами», примерно по цепочке: [Приемка заказов клиентов] – [Формирование плана выпуска] – [Производство, попередельно или наоборот] – [Передача на склад] — [Обеспечивающие поставки и кооперация].
- Анализ информации, определение причинно-следственных связей.
- Представление направления изменений, вариантов обеспечения их реализации.
- При совпадении нашего видения и ожиданий предприятия – формирование краткой концепции проекта, функциональных и технических требований к новой системе.
- Определение стоимости и сроков проекта.

Примечание. Данная работа выполняется нами перед началом любого серьезного проекта. Делаем это с выездом на завод, иногда удаленно.

Introduction of SPM

Для сложных / крупных предприятий, сложных процессов управления.

Проект внедрения Системы планирования и мониторинга (СПМ) на предприятии включает разработку и постановку новых процессов управления (или изменения / дополнения существующих), их реализацию в ИТ-системе. Типовые этапы проекта следующие:

Разработка Концепции Проектного решения. Проверка на прототипе системы с использованием представительных примеров данных.
Реализация (конфигурирование) процессов в системе. Настройка, при необходимости — доработка существующего функционала или разработка нового для адекватной поддержки принятой концепции.
Параллельно — реализация Заказчиком согласованных процедурных и организационных изменений.
Подготовка к запуску и запуск системы в эксплуатацию.

Этапы проекта

Мы стараемся обеспечить максимально быстрый переход на новые методы работы и систему какой-либо замкнутой области управления или всего предприятия в целом в течение 8-12 месяцев.

В т. ч. для этого этапы проекта конфигурируются таким образом, чтобы сразу замещать какие-либо процессы / модули старых систем завода.

Для больших и / или сложных предприятий длительность проекта может доходить до нескольких лет. В этих случаях проект строится в несколько очередей. На первых этапах запускается минимально-необходимый функционал (для замкнутой области управления / набора замещаемых систем), в последующих – развитие.

Пример план-графика проекта СПМ

Проекты внедрения СПМ-APS

Проекты внедрения СПМ-APS (универсальный планировщик) также строятся по этому принципу.

Типовые этапы:

Проектное решение.
Реализация процессов, интеграция с существующими системами.
Изменение / корректировка процессов и данных в старых системах (Заказчик).
Совместное тестирование, запуск.

Внедрение СПМ-СТАРТ

Для небольших производств. С относительно несложными или максимально-близкими к типовым для отрасли / типа производства процессами управления.

Концепция проекта внедрения СПМ-СТАРТ

Весь проект разбиваем на Спринты – короткие этапы (2-4 недели)

Первый спринт – подготовительные работы:

обследование предприятия;
разработка краткой целевой концепции решения (является расширенной и уточненной версией описания процессов документа «Функциональность СПМ-Старт», с указанием конкретных процессов, ролей, экранов, действий, функций системы);
определение (при наличии) «дельты»: отклонений функционала СПМ-СТАРТ от процессов завода, принятие решения о необходимости ее реализации и очередности;
преднастройка системы: определение модели производственно-логистической цепи, групп изделий и их параметров, планирования, складского учета, управления производством, и пр.;
инсталляция преднастроенной системы на сервер Заказчика (с обучением для администраторов).

Следующие спринты – это последовательный запуск функциональных областей.

Поддержка запуска спринта 1 (ответы на вопросы, консультации по использованию).
Далее:

Исполнитель определяет перечень и ставит задачу по сбору минимально необходимых данных запускаемой области/процессов.
Рабочая группа Заказчика готовит (собирает, формализует, чистит по заданию и описаниям Исполнителя) исходные данные для запуска части системы, передает Исполнителю.
Исполнитель анализирует данные и вводит представительную их часть в СПМ.
Исполнитель проводит обучение сотрудников Заказчика на настроенной системе, на данных Заказчика.
Ввод Заказчиком детализированных данных в СПМ при поддержке Исполнителя.
Тестовая работа ключевых пользователей Заказчика в СПМ на настроенной системе и введенных данных.
Поддержка Исполнителем работы пользователей Заказчика.

При начале каждого следующего спринта:

подготовка данных.
параллельно – помощь Исполнителя рабочей группе завода по поддержке работы в рамках запущенных на предыдущем спринте процессов.

Особенность проектов СПМ-СТАРТ

При внедрении стандартного функционала конфигурации СПМ-СТАРТ, функциональная «дельта» между реальными процессами и СПМ не должна превышать, ориентировочно, 20% (определяется до начала проекта!).
Активное и осознанное участие команды завода в запуске.
Ценообразование данного типа проектов – повременное.
Данный тип проектов мы рекомендуем (но не всегда!) для тех растущих заводов, которым критически важно:
- с одной стороны, внедрить «систему на вырост»;
- с другой — минимизировать бюджет проекта за счет использования собственных сотрудников для внедрения.

Внедрение СПМ-ЦП

Решение для сложных распределенных производств / цепочек поставок. Для реализации концепции SCM Control Tower. Для централизованного планирования, мониторинга, управления процессами разработки (в т. ч. параллельно процессам производства и обеспечения), обеспечения (в т. ч. через централизованные закупки) и изготовления сложных длинноцикловых изделий (энергетические установки и агрегаты, авиатехника (самолеты, вертолеты), космические корабли, аппараты, разгонные блоки, ракетоносители, составляющие части которых производятся распределенными производственными подразделениями компании (заводами).

СПМ-ЦП реализуется на нескольких уровнях управления компании (логика и/или), например:

В Центре Планирования, который организуется в Управляющей Компании холдинга или, например, на заводе - финалисте, отвечающем за финальную сборку изготавливаемых изделий, и/или централизованное управление поставками, кооперацией;
На уровне заводов. На каждом из них продолжает работать «своя» система планирования и учета, интегрируемая с СПМ-ЦП для регулярной передачи детальной или консолидированной по определенным правилам информации;
На уровне связок: завод-поставщик - завод-потребитель (межзаводская, внутренняя или внешняя кооперация).

Проектное решение и прототип СПМ-ЦП

Первый или отдельный этап проекта — «Проектное решение (ПР) и прототип»:

В Проектном решении описывается концепция будущей работы системы, основные процессы и требования (к процессам, организации, составам изделий и др.). С моделированием концепции непосредственно на прототипе СПМ-ЦП. Как для «верхнего уровня», так и с возможным прототипированием интеграции с определенными системами заводов.
Определяется очередность внедрения, с учетом:

методов и последовательности запуска / вовлечения организационных единиц в управляемую СПМ-ЦП производственно-логистическую цепь (ПЛЦ);
особенностей «мастер-составов головных изделий» и временных рамок их создания;
реализации интеграции;
изменений (при необходимости) систем управления заводов;
возможного параллельного выполнения проекта внедрения новой системы (на основе СПМ или др.) для отдельных заводов;
механизмов ввода информации заводов в СПМ-ЦП (формирование электронных отчетов, прямого ввода в централизованную СПМ-ЦП) для ведения регулярного ежедневного отражения хода выполнения заказов заводом в полуручном режиме.

Настройка, адаптация, интеграция

По результатам разработанного документа «Проектное решение и прототип», выполняются работы по реализации в системе определенной документом конфигурации. Осуществляется интеграция с системами заводов.

Очередность развертывания СПМ-ЦП

Развертывание системы и запуск в эксплуатацию может выполняться следующими очередями:

Очередь 1. Быстрый начальный запуск СПМ-ЦП

Выполняется, прежде всего, для планирования и мониторинга исполнения заказов в рамках укрупненной структуры составов изделий, с ручным вводом данных по факту выполнения заводами. Основные работы и результаты следующие:

В управляющей / головной компании создается подразделение централизованного управления (внешними) заказами.
Определяется организационно и вводится в СПМ-ЦП производственно-логистическая цепь (ПЛЦ) заводов и кооператоров.
Определяются заказы / изделия для управления в рамках очереди 1, ключевые работы, ключевые компоненты. В СПМ-ЦП вводится состав изделия по данным позициям и контрольным точкам.
Запускается (еженедельное, ежедневное) централизованное планирование.
Заводам обеспечивается доступ в СПМ-ЦП. С заданной периодичностью (ежедневно, еженедельно) подразделениями планирования в СПМ-ЦП вводится факт исполнения по заказам (готовность ключевых узлов или %% готовности). Возможна интеграция с ИТ-системами заводов, для автоматического ввода факта. Также возможно предоставление контролируемого доступа внешних относительно контура УК поставщиков.
План-факт-расчет мониторинг исполнения заказов доступен в СПМ-ЦП on-line, для всех.

Возможный срок реализации Очереди 1: от 6 месяцев.

Очередь 2. Полная автоматизация действий Очереди 1.

Автоматизированное взаимодействие с заводами:

Определяется модель ведения верхенуровнего (полного) состава заказа / изделия в СПМ-ЦП, определяются требования к ведению составов изделий заводов, требования к планированию и учету исполнения.
Определяется функция преобразования детальных составов изделий ИТ-систем заводов в состав изделия / заказа СПМ-ЦП. В т. ч. требования к обмену информацией по контрольным точкам, запасам, мощностям, статусу исполнения и пр.
Системы заводов и орг.процессы управления составами, производством и поставками приводятся к целевому. Разрабатывается функция преобразования и интеграционный модуль автоматизированного обмена информацией с ИТ-системами заводов.
По результатам запуска:
- Планирование структуры изделия заказа автоматически изменяет даты контрольных точек исполнения.
- Информация о ходе исполнения заказа автоматически, с заданной периодичностью, предается в СПМ-ЦП.
- По результатам (пере)планирования заказов в СПМ-ЦП и анализа информации меняются приоритеты, очередность, даты по контрольным точкам.

Очередь 3. Развитие СПМ-ЦП

Планирование и балансировка мощностей, определение площадок выполнения работ по части номенклатуры, исходя из компетенций площадки (видов работ), географии, прогнозируемой загрузки мощностей.
Решение оптимизационных задач. Критерии: сроки выпуска / объем НзП и запасов покупных / операционные расходы / площадки производства и др.
Реализация концепции «SCM Control Tower» (план/факт/НзП/запасы/сроки заказов — мониторинг и централизованные управляющие воздействия на цепочку поставки).

Other services

Услуги разработки, интеграции

Разработка новой и доработка существующей функциональности в рамках тех.платформы и методологии СПМ.

Семинары, обучение

Обучение группы поддержки/разработчиков предприятия.

Методические семинары

Семинары на тему «Современные методы управления предприятием».

Success factors

При внедрении СПМ целью не является «тотальная ERP’зация / полная автоматизация» производства, снабжения и пр.

СПМ внедряется для перехода предприятия на новые принципы планирования, с акцентом на критической производственно-логистической цели производства и снабжения. ИТ-система используется здесь как необходимый инструмент там, где без этого нельзя обойтись. Без потери связности и эффективности, более простыми средствами (визуальные доски, Excel, классические Lean-инструменты управления типа канбан/супермаркет и пр.).

Мы рекомендуем организовывать на проекте 2 уровня управления:

Управляющий Комитет (УК), на регулярной основе контролирующий общий ход выполнения Проекта, соответствие намеченным целям, функциональному объему. УК состоит из руководителей и/или заместителей руководителей Предприятия в целом и охваченных подразделений. Возглавляется руководителем Предприятия или назначенным им должностным лицом. Для небольшого завода УК состоит их ГД/собственника и ключевых руководителей.
Рабочая группа (РГ), возглавляемая Руководителем Проекта (от Заказчика). Так как проект выполняется, прежде всего, для трансформации системы управления, то члены РГ — это ведущие специалисты функциональных подразделений/областей управления, охваченных проектом. ИТ-сотрудник(и) – только поддерживают проект в соответствующих ИТ-работах. Они не должны замещать ведущих специалистов производства, конструкторско-технологических служб, службы МТО, ПДО.

Люди — главный компонент как проекта, так и последующей новой системы. Важно понимать, что предстоит поменять сложившиеся и привычные (хотя зачастую и громоздкие и медленные и ручные…) процедуры работы. Честь и ответственность в начале изменения — именно на РГ (не специалистах Исполнителя). Меняться готовы не все, нужно постараться вовлечь в проект тех, у кого «наболело» и хочется поменять, улучшить и сделать более «стройными» или «умными» процессы и у себя в подразделениях, и во взаимодействии со смежными службами, цехами, отделами.

Подробнее об этом см. статью в БЗ «Менять людей или менять людей ?»

В наших проектах реализации планирования, прежде всего, критически важно иметь ТСИ, соответствующие выбранной модели планирования и управления.

Добиваемся этого максимально быстрого, из возможностей заказчика и итерационного (этапного) преобразования существующих ТСИ с одновременным запуском планирования. Т. к. только планирование позволяет увидеть, насколько ТСИ, с точностью до расцеховки или пооперационного учета адекватны.

Планирование запускаем сначала в режиме «брутто», на последующих же этапах, по мере запуска механизмов «управления исполнением», реализуется «нетто-планирование», иногда – с последовательным преобразованием составов. Таким образом, составы эволюционируют вместе с системой управления, позволяя предприятию работать все более и более «Точно Вовремя».

Работаем только с теми заводами, в работе которых разбираемся, и уверены, что СПМ поддержит целевые потребности. Либо «из коробки», либо с нашей доработкой.

«Райтстеп» — разработчик и поставщик ПО СПМ. С обширной и актуальной проектной практикой. Проекты, выполняемые нашими партнерами, поддерживаются отделом консалтинга Райтстеп. Как минимум — в объеме контроля качества по ключевым точкам проекта (начиная от Проектного решения), как максимум – до непосредственного участия в обследовании, согласовании концепций, доработке ПО СПМ.

Поддержка эксплуатации и развития СПМ

Техническая / консультационная поддержка в процессе реализации систем на основе СПМ на предприятии, а также в начальный период после запуска каждого функционального блока — процесс, сопутствующий внедрению системы.

Отдельный же договор «сопровождения эксплуатации и развития системы» определяет, какие сервисы и по каким регламентам предоставляются предприятию ежегодно (заключается на несколько лет или на год, и пролонгируется).

Сервис «Базовая техподдержка»

Включает:

использование портала «Сервис-деск» для ввода обращений и взаимодействия в процессе по ним;
предоставление обновлений ПО «Райтстеп» — релизы выходят регулярно, несколько раз в год. Cодержат различные усовершенствования в рамках текущей версии системы, исправления недочетов, а также описания (ноты) нововведений;
исправление выявленных ошибок по заявленным «обращениям об инцидентах».

Многие предприятия расширяют уровень сопровождения, включая в договор дополнительные услуги, оказываемые сервис-партнерами «Райтстеп» (например, подрядчиками по реализации проекта внедрения) или нами напрямую.

Сервис «Консультационная линия»

Оказание консультаций (устных и письменных) по режимам системы. Объем такого консультирования может быть как неограниченным (на условиях абонентской платы), так и определенным в количестве/часах. Это не включает полноценное «обучение с нуля» и услуги по комплексной настройке / моделированию / внедрению дополнительных модулей или комплексных функционалов.

Внутренняя «Линия поддержки» на предприятии

Основной режим сопровождения, предлагаемый «Райтстеп», — поддержка в режиме «2-я» или «3-я» линия. Это означает, что на предприятии необходимо назначить ответственных (хотя бы 1-2 чел.) за непосредственную поддержку сотрудников-пользователей системы.

Подготовка этих специалистов обычно происходит непосредственно во время проекта (в составе группы проекта со стороны заказчика). Постепенно экспертиза внутренней линии растет, образуется (формально или де-факто) «центр компетенции по системе управления».

Сервис «Дополнительные услуги»

Периодически могут возникать запросы на дополнительные услуги, не входящие в стандартные «абонентские» сервисы. Обычно в рамках договора сопровождения мы определяем возможность и порядок быстрого согласования в виде разовых заказов с перечнем наименований услуг. Это могут быть, например, специальные консультации по планированию (дистанционно или очно, с выездом на предприятие), «точечные» специфические доработки ПО или помощь в настройке на другой вариант работы СПМ, проведение семинаров и др.

Сервис «Диагностика возможностей улучшения»

Периодически (например, каждые 2-3 года) предприятиям может быть полезен данный вид сервиса. Проводится анализ (в том числе с выездом): какие функции и как задействованы в СПМ, насколько они соответствуют текущим и перспективным задачам по управлению, что из новых возможностей системы имеет смысл рассмотреть к использованию. По итогам диагностики проводится совещание с докладом руководству предприятия о возможностях улучшения.