Задать нам вопрос Задать нам вопрос
Клиенты о нас
«<SCMo>, имея состав изделия на каждый заказ, позволяет планировать очередность производства: как каждой конкретной детали, так и узлов, агрегатов и всего изделия в целом. В то же время, используя данную автоматизированную систему, мы можем наблюдать в интерактивном режиме за ходом производства, обеспеченностью каждой сборки и оперативно вносить корректировки в график производства в случае необходимости.»
Генеральный директор ОАО «Казанский вертолетный завод», Вадим Лигай, из интервью порталу «Управление производством», 03.2012
Наши клиенты

Решения

Для кого наши решения

Наши решения хорошо подойдут Вам, если перед вашим предприятием стоят приведенные ниже цели, связанными с управлением производством, снабжением, логистикой и ИТ-обеспечением этих процессов.

  • Заказы клиентов/план выпуска – правдоподобно планировать, выполнять в срок, в необходимом количестве.

    Что сейчас
    • частые срывы плана выпуска изделий, сроков заказов клиентов, с одновременным непониманием, что с заказом, насколько % он выполнен, «где застрял»;
    • время выполнения заказов клиентов превышает время, которое они согласны ждать, вы не успеваете за ростом спроса;
  • Запасы – привести к минимуму, обусловленному только неснижаемыми партиями закупки, позаказными партиями производства, и уровнем необходимых страховых запасов (по времени или количеству).

    Что сейчас
    • большие запасы материалов, комплектующих, незавершенного производства, «…но всегда чего-то не хватает…», «на сборке опять некомплект», и при этом - хронический дефицит оборотных средств для расчета с поставщиками;
    • запасы в бухгалтерии - с точностью до копейки, как реально на складе – знает только кладовщик.

  • Производство – сделать управляемым, т.е., - надежно выполняющим обещания, работающим «точно вовремя», «под заказ», ритмично, синхронно и предсказуемо.

    Что сейчас
    • планы – не предмет расчета в системе, но предмет переговоров и торговли, пачка дефициток;
    • планерки по выполнению плана проходят - ежедневные. Руководители всех уровней использует главным образом «мат-модель» управления, геройски «тушат пожары», которые сами вчера и «зажгли», в т.ч. и не проконтролировав вовремя запуск;
    • объективной картины происходящего - нет, хотя планерки проводятся больше 2х раз в неделю и на 80% времени состоят из выяснения, «кто виноват» (в некомплекте), «кто не закрыл» (дефицит) и «где деталь?»;
    • директор производства/генеральный директор в конце месяца/квартала/года «работает» главным диспетчером, пытаясь «пропихнуть» через «узкие места» важные заказы или «вытягивая» дефициты комплектующих на сборку; но в производстве - сплошные «пробки»

    • производство видимо, перегружено, но есть интуитивное ощущение того, что и на этих же мощностях можно увеличить выпуск, несмотря на дефицит квалифицированных рабочих и изношенность оборудования;
    • часто можно видеть, что дефицитные квалифицированные кадры не работают, но «ходят»: за заготовками, инструментом/оснасткой, технологом, мастером; или «смотрят»: на процесс наладки, срочного ремонта, контроля качества;

    • новые обрабатывающие центры «делают деньги» (т.е. детали под заказ/план выпуска) всего 30% времени, а остальное время - либо простаивают, либо «делают зарплату рабочим», штампуют «мертвую» незавершенку, «проталкивая» ее вперед, под «план по валу».

  • Снабжение – сделать прозрачным, закупающим под план производства, в рамках бюджета закупок.

    Что сейчас
    • МТС закупает под свой «прогноз» или «насколько денег дадут»;
    • нет финансового плана закупок или он не выдерживается;
    • размеры партий закупки – из расчета минимальной цены, без учета стоимости пролеживания;
    • запасы…
  • Система управления – правильно формализовать, визуализировать и удешевить, с т.зр. времени и нервов; повысить эффективность управленцев, позволив им фокусироваться на генерации прибыли а не ручном администрировании процессов.

    Что сейчас
    • системы управления – нет, либо она основана на неформальных процедурах взаимодействия отделов и «условно-поддерживается» ИТ системой;
    • используемые «управленческие ИТ», вместо интеграции отделов по процессу выполнения заказов и предоставления прогнозной информации и моделирования «что будет с планом выпуска/заказом ХХХ», «какова прогнозируемая загрузка …» и т.п. являются только учетными системами, хорошо и точно… регистрирующими упущенные возможности;
    • нет объективной картины, т.к. у каждого своя версия правды;
    • ИТ департамент (ОАСУП), вместо поддержки бизнеса с помощью информационных технологий, вот уже много лет занимается непрекращающимся «внедрением».

Что и как решаем

Решение указанных проблем лежит в изменении одной из двух или обеих составляющих Производственной Системы предприятия:

  • управление. Вне зависимости от эффективности физической и организационной составляющей ПС, системой необходимо эффективно управлять. Под «эффективным управлением» мы подразумеваем быстрое формирование реалистичных планов, быстрое перепланирование, доведение планов до всех участников процесса, on-line мониторинг их выполнения;
  • организация. Цель - такая организация физических и рабочих потоков, при которой все производственные подразделения предприятия работают «Точно Вовремя».

Цель в изменении этих составляющих – повысить скорость реакции предприятия на любые внутренние и внешние изменения среды. Сделать предприятие быстрым

Система Планирования и Мониторинга

С постановкой Системы Планирования и Мониторинга (СПМ) производства и снабжения мы ставим новые (изменяем старые) методы управления производством/снабжением, оптимизируя информационные потоки. Программная поддержка новой Системы обеспечивается через внедрение Lean ERP системы SCMo. Указанная IT «заточена» под поддержку различных методов управления, построена на основе и с полной поддержкой инструментария Lean Manufacturing и TOC. Система Lean ERP SCMo в настоящее время разрабатывается и полностью поддерживается компанией «Райтстеп».

При постановке Системы Планирования и Мониторинга мы работаем на постановку указанных ниже процессов, с одновременной их автоматизацией. Как правило, начиная с самых «критических», которыми, по нашей практике, являются процессы планирования и управления основным производством.

  • Управление спросом, обеспечивающее формализованное ведение заказов клиентов с быстрым вычислением ближайшей возможной даты готовности, on-line статусом заказа; формирование сбалансированного плана верхнего уровня, поддерживающее выбранную производственную стратегию.
    Включая
    • ведение заказов клиентов, со всеми необходимыми параметрами, в т.ч. назначаемым приоритетом;
    • с использованием моделирования определение при приеме заказа ближайшей даты его готовности, исходя из времени производства, доступных ресурсов;
    • ведение прогноза спроса;
    • формирование основного производственного плана (с балансировкой по мощностям и финансам);
    • управление дистрибуцией/удаленными складами/пром.площадками.
  • Планирование, с формированием для каждого производства/цеха/участка/рабочего места номенклатурного плана («директивного» и «расчетного») запуска-выпуска, разного для разных типов производств, синхронизированного с заказами и между участниками производственной цепочки, с постоянным автоматическим его обновлением при внешних и внутренних изменениях.
    Детальнее
    • формирование синхронизированных со спросом планов производства (с детализацией до выбранной ресурсной модели, т.е. рабочее место-участок – цех – производство) номенклатурных, позаказных или такто-комплектных. С возможностью «мягкого» распределения запасов и ожидаемых приходов или «жесткого» резервирования их под заказы;
    • при использовании Lean ERP SCMo, планирование выполняется по различным алгоритмам: от классического MRP до оптимизационных сетевых и имитационных APS (с учетом и без учета ресурсов), с вариантами планирований по точке перезаказа, вытягивающее планирование с генерацией канбан, планирование по правилу «барабан-буфер-веревка», и пр.
    • особенностью внедряемой методологии планирования является наличие для каждого объекта планирования (готового изделия под заказа или план) двух версий плана «директивного», т.е. утвержденного в контракте с клиентом и «расчетного», т.е. того, что поучается, исходя из текущей ситуации в производстве.

  • Управление запуском «детале-делательных» цехов, с определением и распределением ролей, визуальным простым представлением (типа «визуальной доски канбан»), что-когда-сколько-для чего запускать, с визуализацией готовности к запуску.
    Детальнее
    • ручная/автоматическая консолидация и/или определение партий запуска по мин./макс. партии, периоду консолидации, «окну запуска»; или определению размера и комплектации запускаемых партий в зависимости от раскроя на листе (при штамповке, резке металла), по комплектам;
    • «вытягивающий» («вытягивающе-проталкивающий») запуск через методологию канбан и/или супермаркет, (как с так и без использования SCMo), в т.ч. на уровне запуска по участкам/Lean ячейкам,
    • формирование необходимых производственных документов: маршрутная карта/бирка/канбан, чертежи/техпроцессы, различные инструкции по производству/контролю качества и пр.
      Запуск

  • Учет хода производства, учет цеховых запасов, в т.ч. с использованием сканеров штрих-кодов, мобильных/стационарных терминалов ввода данных, с одновременным пересчетом «расчетной» версии плана.
    Включая
    • регистрацию прохождения деталей пооперационно, по участкам, по цехозаходам, по складам, включая адресное хранение, и пр.;
    • регистрацию отработанного времени, выполненной работы, в т.ч. в % выполнения;
    • регистрацию брака, со сбором факта по анализу причин.

  • Управление сборочным производством,
    включая следующую специфику
    • формирование графика (последовательности) сборки;
    • формирование графика поставки, с учетом партионности, «точно вовремя», «точно в последовательности»,
    • контроль комплектации и готовности к запуску, в т.ч. по закладным деталям отдельно;
    • комплектация и выдача на сборку, в т.ч. с использованием тележек по участкам/рабочим местам;
    • регистрация выполненных работ.

  • Управление МТС, включая планирование закупок, в количественных и стоимостных показателях, учет запасов на складах МТС, комплектацию производства, мониторинг заказов и оценку поставщиков (по своевременности и качеству).
    Детальнее
    • Автоматизированное формирование плана закупок:
      • позаказного или обезличенного, номенклатурного, синхронизированного с графиком производства/сборки, в привязке к рабочим местам (участкам) цехов;
      • с учетом запасов в наличии и ожидаемых приходов, в т.ч. распределенных под заказы и «свободных»;
      • в количественном и стоимостном выражении, включая формирование платежного календаря (на месяц) с учетом условий оплаты по поставщикам;
      • с возможностью использования для планирования упрощенного состава изделия;

    • формирование заявок на закупку и управление их «жизненным циклом»: согласование с ПЭО (соответствие цены, бюджету);
    • оплата, включая контроль оплаты;
    • формирование Заказа Поставщику и размещение у поставщика;
    • управление поставками, включая управление расчетными датами и «обещаниями» мониторинг ЗП по этапам поставки (производство поставщика – доставка-таможня – контроль качества и пр.);
    • Управление качеством:
      • начало и завершение работ по контролю качества входящих материалов и ПКИ;
      • ведение параметров качества для номенклатурных позиций, с формированием необходимых документов (паспорт, сопроводительный талон и пр.)
    • поддержка «партнерского» управления поставками и пополнением ваших запасов (VMI);

  • Управление складской логистикой и комплектацией производства.
    Включая
    • приходы на склады МТС с формированием необходимых документов: приходная накладная, бирки, вкладыши паспорта и пр. С возможностью адресного хранения.
    • формирование комплектовочных ведомостей и бирок. Комплектация и передача в цех с регистрацией действий с использованием сканирования штрих-кодов.

  • Мониторинг, обеспечивающий постоянно-обновляемую достоверную информацию по отклонениям («директивныx/расчетныx» версий планов), для руководителей разного уровня: от мастера, диспетчера, менеджера по закупкам до генерального директора.

  • Управление производственными KPI, включая построение модели, (автоматизированный) сбор информации, расчет и публикацию KPI, в т.ч. в режиме реального времени.

  • Управление Составом Изделия, включая логическую и программную интеграцию с PDM системами предприятия, ведение базовых и производственных (позаказных) составов изделия, с возможностью одновременного ведения для ДСЕ нескольких независимых уровней детализации (расцеховка и пооперационный техпроцесс).

  • Управление Технологической Подготовкой Производства.
    Включая
    • ведение заявок на разработку/замену/ремонты Средств Технологического Оснащения (СТО), включая техпроцессы;
    • автоматическое планирование разработки и производства СТО в привязке к плану основного производства;
    • управление процессом (проектом) разработки и процессом обеспечения-производства в рамках единого сетевого графика;
    • управление производством;
    • передачу в производство, ввод в эксплуатацию;
    • ведение паспортов СТО;
    • управление инструментом.
  • Внутрицеховое детализированное управление, включая оптимизированное планирование и моделирование на уровне единиц оборудования/операторов и детале-операций, учет производства в т.ч. с интеграцией с оборудованием, с использованием штрих-кодирования и мобильных/стационарных терминалов ввода данных.

Реорганизация производства

Физическая и организационная составляющие ПС изменяются через изменения производственных цехов/участков, с возможным перемещением групп оборудования как внутри цеха так и между цехами, изменением логистики (промежуточного) хранения готовых деталей и узлов; оптимизацию (микро) перемещений рабочих, повышение эргономики рабочих мест, преобразование логистики перемещения материалов/деталей/сборок по производству, обеспечение визуализации и прозрачности происходящего на внутрицеховом уровне.

Указанное реализуется с использованием методов и инструментов Lean manufacturing («Бережливого производства»), TOC («Теории Ограничений»), авторских (собственных и партнерских) практических наработок в области повышения продуктивности работы оборудования и повышения пропускной способности производства.

ТОС (Теория Ограничений)

С использованием методов Теории Ограничений мы решаем следующие задачи:

  • при диагностике предприятия – определение «узких мест», т.е. производственных или каких-либо еще ресурсов, методов управления, ограничивающих возможность предприятия производить и продавать больше.
  • при построении системы планирования производства:
    • выстраивание производственной системы вокруг ограничения;
    • планирование и мониторинг производства с учетом ограничений, по принципу «барабан-буфер-веревка»;
    • расчет размеров (по времени или количеству) буферов запасов (страховых заделов) в разных узлах производственно-логистической цепочки;
  • при построении системы диспетчирования производства для формирования и выдачи производственных заданий, приоритезированных и визуализированных цветовыми кодами (красный-желтый-зеленый-синий) или цифровыми приоритетами в зависимости от их влияния на работу «узкого места».

Lean Manufacturing

Преобразование физической и организационной составляющих выполняется с использованием Lean инструментария, при которой последовательно, участок за участком, отдел за отделом, процессы оптимизируются так, чтобы максимально убрать из них все лишние т.е. не добавляющие ценность готовым изделиям действия, перемещения, ожидания и пр. производственного и поддерживающего персонала. Цель: «0» пролеживаний деталей, материалов, «0» времени простоя рабочих, оборудования, «0» непроизводительной работы оборудования и рабочих, производство «точно вовремя».

При этом реорганизация выполняется в следующей последовательности.

  • Определение с Заказчиками преобразований будущего состояния предприятия.
    Подробнее
    • определение среднесрочных и долгосрочных целей организации, определение основных цифровых показателей целей;
    • определение, в ряде случаев, периметра первого проекта, и его (проекта) основные параметры: характеристика текущей ситуации, цели и задачи проекта, описание будущей ситуации, показатели и график проекта – А4.
  • Диагностика производства и определение «узких мест».
    Подробнее
    • Диагностика выполняется с использованием методик «картирование потока», «анализ процесса» и др.
    • В процессе диагностики оцифровываются все этапы/операции производственного процесса с определением времен добавляющих и не добавляющих ценность.

  • При необходимости проведения физических преобразований разрабатывается новая схема производства, с «оцифрованными» новыми потоками производства.
  • Далее, выполняется оптимизация новых или существующих участков/рабочих мест с целью максимального приближения характеристик объекта реорганизации к целевому - «0» лишнего. Оптимизация практически всегда выполняется по указанному ниже алгоритму, с постоянным контролем процесса улучшений через съем основных, в отношении Заказчика предприятия, показателей: качество, цена, сроки.

  • Для создания фундамента дальнейших улучшений, ставится система «5S» и визуальное управление.
    Основная решаемая задача: - повышение эффективности рабочих мест через наведение порядка и внедрение системы поддержания порядка, повышение эргономики рабочих мест. А также – повышение эффективности внутрицеховых/участковых коммуникаций – через установку визуальных средств (стендов) управления.
  • Следующее – стандартизация работы, «Стандарты».
    Упорядочивание, стандартизация и описание процессов производства (создание простых наглядных инструкций – сокращенных и визуализированных техпроцессов) для повышения и стабилизации качества процессов производства, сокращения времени на обучение и «ввод в строй» новых рабочих либо временных рабочих с других участков.
  • После того как стандарты созданы, становятся видны действительные, ненадуманные проблемы. И следующий внедряемый инструмент -
    «идентификация и решение проблем».

    Проблема – это отклонение от стандарта. С использованием методов «мозгового штурма» «5 почему», «диаграммы Исикава» внедряются правила быстрой идентификации хронических и эпизодических проблем, распределения ответственных за их решение и мониторинг действий по их решению.

  • В итоге, производственная система выбранного объекта преобразований должна работать более-менее стабильно и оптимально. После чего можно переходить к завершающему этапу оптимизации - постановке системы вытягивания и обеспечения, канбан/супермаркет обеспечивающей поток «точно вовремя» и в требуемом количестве обеспечения сборочных линий всем необходимым для сборки.
    Включает в себя
    • визуальную систему внутрицехового планирования пополнения (передача сигналов/карточек о необходимости производства и поставки определенной номенклатуры деталей;
    • физические средства хранения и перемещения деталей и комплектующих (стандартные контейнеры, стеллажи и пр.);
    • СПМ на базе Lean ERP SCMo, если необходимо.

  • После завершения преобразований участка - заключительные работы:
    • анализ внедренных изменений, решение проблем, исправление ошибок;
    • стабилизация внедренных изменений, т.е. перевод их в режим обычного повседневного функционирования;
    • переход на следующий объект - следующее «узкое место».

Учет отраслевой специфики

Каждое предприятие, с которым мы работаем уникально. Тем не менее, заводы одной отрасли имеют свою специфику, которая учитывается в наших решениях.

  • Авиастроение.
    • Отдельное долгосрочное планирование закупок по серийным номерам/под лоты.
    • Необходимость независимого планирования (по своему составу изделия) и отслеживания в производстве машин по серийным номерам/лотам.
    • Сложные алгоритмы планирования финальной сборки машины
    • Управление комплектностью (контроль комплектной сдачи), процессы комплектации в ПРОСКах, в ЦКС и ЦОСе
    • Перегрифовка.
    • Управление конструкторскими изменениями: по серии, по машинам.
    • Необходимость в организации потоков «по отсекам», «по агрегатам», по типам машин, «от сборки до заготовки».
    • «Окно запуска» для штамповочных и механообрабатывающих цехов.
  • Двигателестроение.
    • Разные методы и типы управления для разных цехов: заготовительные, цеха лопаток, механообрабатывающие/механосборочные, сборочные цеха.
    • Управление комплектностью в СГД.
  • Приборостроение.
    • Постоянная и быстрая балансировка плана верхнего уровня по мощностям/финансам.
    • Необходимость быстрой оценки возможности выполнения заказа клиентов.
    • Управление комплектностью (сборочных цехов).
    • Большое количество альтернатив по закупаемой элементной базе.
    • Производство деталей механообработки «обезличенными» от заказов партиями.
  • Производство (сборка) спецмашин и (тяжелой) техники на стандартных шасси.
    • Позаказное поточное производство.
    • Отдельное планирование последовательности закладки машин на сборку, исходя из собственных возможностей производства, заказов, графика поставки шасси.
    • Планирование, управление поставками на сборочную линию/конвейер «точно вовремя», «точно в последовательности»
  • Производство металлоконструкций, механические производства.
    • Формирование партий запуска на резку исходя из оптимальных программ раскроя, но с учетом заказов.
    • «Конкуренция» в ресурсах заготовительных участков от цехов сборки.
    • Без ведения запасов в производстве.
  • Тяжелое оборудование.
    • Оценка стоимости и сроков разработки изделия по аналогам, «материалоемкости», «трудоемкости».
    • Сетевой график разработки, объединенный с составом изделия.
    • Поэтапная разработка КТД, начало производств с «готовых» узлов.
    • Позаказное планирование и отслеживание в производства.
  • Промышленное оборудование.
    • Подневная/потактная консолидация заказов клиентов.
    • Планирование и мониторинг производства в разрезе сутко/тактокомплектов.

Путь к идеалу - «быстрое предприятие»

Куда двигаться дальше, решив первые наиболее острые проблемы производства? Строить «быстрое предприятие», т.е. сократить до минимума время реакции предприятия на изменения, как внешней среды, так и внутренних условий. «Быстрое предприятие» это предприятие, которое:

  • моментально реагирует на изменение внешних условий (изменение параметров заказов клиентов или неожиданное изменение уровня спроса) и внутренних условий (изменение/срыв сроков производства/поставок, брак, конструкторские изменения, ошибки комплектации и т.д.);
  • в силу этого максимально быстро, при заданных внешних и внутренних условиях выполняет заказы клиентов при минимальных запасах;
  • способно наращивать объем производства с ростом рынка и с существующими ресурсами, в т.ч. дефицитными людскими и, как правило, изношенными производственным.

В итоге – эффективное предприятие, работающее на максимуме своих возможностей: выполняющее заказы клиентов в кратчайшие сроки при минимальном относительном уровне операционных затрат и инвестиций в оборудование, рабочую силу и запасы материалов, комплектующих, незавершенного производства. Подробнее – «Скорость реакции предприятия»

Для того чтобы стать «быстрым» необходимо:

  • быстро и правильно (пере-) планировать и доводить изменения планов до всех участников производственной цепочки. Это реализуется с использованием SCMo, основное назначение которой в данном контексте – быстрое перепланирование и синхронизация производства и поставок цехов и участков предприятия под внешний спрос, а так же «визуализация» изменений в планах производства/поставок с мгновенным предоставлением этой информации всем заинтересованным;
  • быстро менять уровень физического выпуска цехов/участков/станков. Реализуется за счет оптимизации производственных процессов методами Lean Production, с помощью чего обеспечивается быстрая реакция «физической» системы предприятия на внутренние и внешние изменения;
  • «быстро и легко» (не тратя много времени и усилий) управлять запасами, т.е.: предоставлять информацию для системы планирования; управлять запасами на складах снабжения, продаж и в производстве (на «входе» и «выходе» цехов); учет в SCMo на всех уровнях организован с использованием штрихкодирования.

«Быстрое предприятие»

Создание сайта - студия llweb
Вверх